The Black Swan.
Was europäische Unternehmen aus der Ukraine lernen können. Ein szenariobasierter Blick auf Risiken, auf reale Krisenerfahrung und auf die Grenzen von Business Continuity Systemen, wenn die Lagen sich schneller ändern als die Pläne.
The Black Swan. Resilience in Uncertainty.
Der libanesische Finanzmathematiker Nassim Nicholas Taleb etablierte den Begriff 2007 in der Wirtschaftswelt. Der schwarze Schwan steht seitdem für überraschende, seltene Ereignisse mit enormer Tragweite. Die Vollinvasion durch russische Streitkräfte in der Ukraine kann als Beispiel für ein solches Ereignis dienen.
Dieses Dossier führt durch vier Ebenen: die aktuelle Ausgangslage, konkrete Risikoszenarien für europäische Unternehmen, belegte Erfahrungen ukrainischer Unternehmen aus vier Kriegsjahren und das daraus abgeleitete Angebot.
Klassische BCPs treffen auf eine multipolare Lage
Klassische BCPs betrachten einzeln eintretende Risiken überwiegend infrastruktureller oder wirtschaftlicher Natur, z. B. regional begrenzte und kurzfristige Blackouts, Naturkatastrophen, Lieferantenausfälle etc.
Trotz der Erfahrungen der Corona-Pandemie und der Komplexität der erfahrenen Herausforderungen sind BCPs nicht ausreichend auf hochkomplexe und dynamische Lagen ausgerichtet.
Wir befinden uns in einem Umfeld multipolarer Krisen und Bedrohungen. Szenarien mit extremen Auswirkungen, die bisher mit geringer Wahrscheinlichkeit bewertet wurden, sind nicht mehr auszuschließen. In den Planungen von Organisationen und den Köpfen der Entscheider ist dieses Bewusstsein jedoch noch nicht ausreichend verankert.
Aus den Erfahrungen und den Best Practices der Ukraine lassen sich wertvolle Schlüsse ziehen, um europäische Unternehmen für eine unsichere Zukunft bestmöglich aufzustellen.
Vier mögliche Szenarien mit unmittelbarer Wirkung auf Unternehmen
Ausweitung des Krieges
Die Ausweitung des Ukraine Krieges auf andere europäische Staaten mit einem unmittelbaren Einfluss auf das wirtschaftliche und politische Geschehen in der EU.
Hybride Angriffe
Hybride Angriffe aus dem Ausland wie Cyberattacken, Informationskampagnen oder Blackouts mit Einschränkungen in der Verkehrs-, Kommunikations- und Energieinfrastruktur.
Sicherstellungsgesetze
Bei Verschärfungen der Spannungen zwischen der NATO und Russland können Sicherstellungsgesetze aktiviert werden. Die Feststellung des Spannungs-, Bündnis- oder Verteidigungsfalles wird weitere drastische rechtliche und wirtschaftliche Auswirkungen auf Unternehmen und Organisationen hervorbringen inklusive staatlicher Eingriffe in die gesamte Wertschöpfungskette.
OpPlan Deutschland
Auch die Aktivierung des OpPlan Deutschlands mit massiven Auswirkungen auf die gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Situation ist ein bedenkenswertes Szenario.
Lagebeurteilung
In der aktuellen Lage lassen sich viele weitere Szenarien als realistisch betrachten. Ungeachtet davon, welches Szenario eintritt, ist eine weitere Verschärfung der Spannungen zwischen NATO und Russland wahrscheinlich.
Sollten einzelne Mitgliedsstaaten der NATO sich bedroht fühlen oder gar attackiert werden, ist der Zusammenhalt der NATO insgesamt fraglich. Bei Ausbleiben einer geschlossenen Reaktion der NATO verliert diese massiv an Glaubwürdigkeit. Kein Mitgliedsstaat kann sich dann noch des Beistandes der Allianz sicher sein. Dies könnte u. U. zum Ende der Allianz führen, was dramatische Folgen für die Sicherheitsarchitektur in Europa und der Welt zur Folge hätte.
Anzunehmen ist jedoch in jedem Falle eine deutliche Verschärfung der Sicherheitsprotokolle innerhalb Europäischer Nationen. Massive Eingriffe in das wirtschaftliche Handeln von Unternehmen im Rahmen von Sicherstellungsgesetzen, Heranziehung von Arbeitskräften für sicherheitsrelevante Bereiche, Einberufung von Reservisten, Einschränkungen in der Verkehrs-, Telekommunikations- und Energieinfrastruktur bereits im Voranschreiten von Spannungen sind realistische Szenarien.
Der rechtliche Rahmen, den viele nicht kennen.
Es existieren Sicherstellungs- und Versorgungsgesetze, die einen erheblichen Einfluss auf die gesamte Bevölkerung und die Unternehmen haben können, auch wenn die Bundesrepublik nicht selbst unmittelbar angegriffen wird. Diese Sicherstellungsgesetze sind vorhanden, aber gesperrt. Sie müssen „freigeschaltet“ werden. Das Grundgesetz lässt trotz Definition unterschiedlicher Szenarien viel Raum für die Bundesregierung.
Das Grundgesetz hat fein abgestimmte Eskalationsstufen vorgesehen, die sich am Kontinuum der zeitlichen Dringlichkeit der Bedrohungslage entlang bewegen und ab dem Spannungsfall alle Sicherstellungs- und Versorgungsgesetze inklusive der allgemeinen Wehrpflicht „freischaltet“.
Regelt die Sicherstellung von Arbeitsleistungen für Zwecke der Verteidigung. Ermöglicht die Verpflichtung von Arbeitskräften in lebens- und verteidigungswichtige Bereiche und schränkt dabei die freie Wahl des Arbeitsplatzes ein.
Ermächtigt zu Eingriffen in Erzeugung, Verteilung und Verbrauch von Waren und Leistungen. Grundlage für Bewirtschaftung, Kontingentierung und Meldepflichten der Wirtschaft.
Erlaubt die Heranziehung von Sachleistungen: Fahrzeuge, Maschinen, Grundstücke und Gebäude können für Zwecke der Verteidigung in Anspruch genommen werden.
Greift bei Gefährdung der Energieversorgung. Ermöglicht Regelungen zu Zuteilung, Bezug, Abgabe und Preisen von Energieträgern.
Sichert die Versorgung der Bevölkerung mit Lebensmitteln und weiteren lebenswichtigen Gütern. Grundlage für Bewirtschaftung, Vorratshaltung und Meldepflichten entlang der Lieferkette.
Regelt Beschaffungen für Verteidigungszwecke einschließlich der Inanspruchnahme von Grundstücken und Rechten sowie der zugehörigen Entschädigung.
Sichert Postdienstleistungen im Spannungs- und Verteidigungsfall und ermöglicht Vorrangregelungen für Sendungen mit Bezug zur Verteidigung.
Erlaubt die Einrichtung von Schutzbereichen um verteidigungswichtige Anlagen. Innerhalb dieser Bereiche können Nutzung und Zugang zu Grundstücken beschränkt werden.
Enthält Regelungen zur Sicherstellung der Telekommunikation, zur Notfallvorsorge und zu Vorrangschaltungen für bevorrechtigte Stellen.
Ermöglicht die Heranziehung von Verkehrsunternehmen zu Transportleistungen, wenn der Bedarf anders nicht gedeckt werden kann.
Sichert Verkehrsleistungen und Verkehrsinfrastruktur. Grundlage für Eingriffe in Betrieb und Nutzung von Verkehrswegen und Verkehrsmitteln.
Regelt den Schutz der Bevölkerung im Verteidigungsfall: Selbstschutz, Warnung, Schutzbau, Aufenthaltsregelung sowie den Katastrophenschutz des Bundes.
Der psychologische Impact entscheidet mit
Krisen wie Krieg oder kriegsähnliche Szenarien stellen Gesellschaften vor extreme Herausforderungen. Gesellschaftlicher Zusammenhalt, wirtschaftliche Handlungsfähigkeit und das soziale Gefüge können stark belastet sein.
Eine resiliente Gesellschaft ist Grundvoraussetzung, um in derartigen Krisen zu bestehen.
Auch Unternehmen und Organisationen sind darauf angewiesen, dass die Menschen eine Bereitschaft zeigen, trotz aller Widrigkeiten weiterhin ihre Aufgaben wahrzunehmen. Dislozierte Mitarbeitende, eingeschränkte Mobilität und familiäre Hinderungsgründe können die Arbeitsabläufe immens beeinträchtigen.
Vor allem aber der psychologische Impact auf die Menschen kann die Handlungsfähigkeit und Resilienz von Unternehmen und Organisationen beeinflussen.
The Ukrainian Black Swan
Noch bis zu einem Tag vor dem Einmarsch russischer Truppen in die Ukraine im Februar 2022 haben die überwiegende Mehrheit der Entscheider in Politik und Wirtschaft nicht an eine Vollinvasion geglaubt. Am 24.02.2022 wurden die Menschen überrascht, dass es einem Schock gleich kam, der zunächst viele Organisationen und Unternehmen lähmte.
Business Continuity Pläne waren nicht oder nur unzureichend vorhanden. Organisationen und Unternehmen sahen sich von einem Tag auf den anderen einer völlig veränderten Situation ausgesetzt.
Dennoch konnten viele Akteure, nach dem der erste Schock überwunden war, durch Flexibilität und pragmatische sowie kreative Ansätze Maßnahmen entwickeln, um unter diesen veränderten Rahmenbedingungen zu bestehen.
Die Unternehmen in der Ukraine produzieren, erbringen Dienstleistungen und sind innovativ. Start-Ups nutzen Chancen und leisten einen Beitrag zu einer resilienten Gesellschaft.
Vier Jahre Krieg
Der aktuelle Stand aus der Befragung von Deloitte Ukraine und der American Chamber of Commerce in Ukraine, Februar 2026. Die Zahlen zeigen, woran Handlungsfähigkeit heute hängt.
Größte Belastungen der Geschäftstätigkeit
Anteil der befragten Unternehmen, Februar 2026
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| Belastung | Anteil |
|---|---|
| Stromausfälle | 57 % |
| Sicherheitsrisiken | 55 % |
| Personalmangel | 49 % |
Quelle: Deloitte Ukraine & American Chamber of Commerce in Ukraine, „Ensuring Business Resilience in Ukraine“, Erhebung Februar 2026.
Wohin die Resilienz-Budgets fließen
Anteil der Unternehmen mit Investitionen im jeweiligen Feld, 2026
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| Investitionsfeld | Anteil |
|---|---|
| Stromversorgung | 75 % |
| Mitarbeiterunterstützung | 38 % |
| Sicherheit | 25 % |
Quelle: Deloitte Ukraine & American Chamber of Commerce in Ukraine, 2026. Die Rangfolge der Belastungen und die Rangfolge der Budgets fallen auseinander.
Woran der Produktivitätsrückgang hängt
Genannte Ursachen bei den 41 % mit Rückgang, 2026
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| Ursache | Anteil |
|---|---|
| Ungleiche Arbeitsverteilung | 23 % |
| Geringere Motivation | 23 % |
| Verlangsamtes Arbeitstempo | 21 % |
| Qualitätsminderung | 15 % |
Quelle: Deloitte Ukraine & AmCham Ukraine 2026; Ursachen der Erschöpfung ergänzend nach Gradus Research. Alle vier Ursachen liegen im Verhalten und in der Verfassung der Belegschaft.
Womit Unternehmen ihre Belegschaft stützen
Anteil der Unternehmen mit der jeweiligen Maßnahme, 2026
Das nationale Programm „Ти як?“ hat über 400.000 Teilnehmende in psychologischer Erster Hilfe geschult.
Quelle: Deloitte Ukraine & AmCham Ukraine 2026; nationales Programm „Ти як?“ („Wie geht es dir?“).
„Resilience at Development’s Expense“: Ressourcen, die in die Aufrechterhaltung des Betriebs fließen, fehlen für Innovation und Wachstum. Organisationen, die vorher in Fähigkeiten investieren, zahlen im Krisenfall deutlich weniger. Deloitte Ukraine & American Chamber of Commerce in Ukraine, 2026
Der Schock von 2022 in Zahlen
Zum Vergleich die erste Bestandsaufnahme nach dem Einmarsch. Sie zeigt, wie breit die Wirkung auf den Umsatz war und wie unterschiedlich der Betrieb davon getroffen wurde.
Impact on Sales
Verteilung des Umsatzrückgangs über alle befragten Unternehmen
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| Umsatzrückgang | Anteil |
|---|---|
| über 50 % | 19 % |
| 30 bis 50 % | 28 % |
| 10 bis 30 % | 31 % |
| unter 10 % | 20 % |
| kein Rückgang oder Anstieg | 2 % |
Quelle: McKinsey & Company 2023, „Survival through Purpose: How Ukrainian businesses endured amid extreme uncertainty“.
Impact on Operations
Wirkung auf den laufenden Betrieb
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| Wirkung auf den Betrieb | Anteil |
|---|---|
| starke Wirkung, Betrieb eingestellt | 2 % |
| starke Wirkung, Betrieb läuft weiter | 63 % |
| geringe Wirkung | 20 % |
| keine oder positive Wirkung | 15 % |
Quelle: McKinsey & Company 2023. Nur ein kleiner Teil musste den Betrieb einstellen; einzelne Branchen wie Finanzwesen und Logistik verzeichneten sogar positive Effekte.
Größte Herausforderungen 2022/23
Nennungen der befragten Unternehmen
Quelle: McKinsey & Company 2023. Hervorgehoben sind die fünf meistgenannten Herausforderungen. Auffällig im Vergleich zu 2026: Arbeitskräftemangel lag 2023 bei 4 Nennungen und ist heute mit 49 % unter den drei größten Belastungen.
Was in der Krise tatsächlich geholfen hat
Bewertung der Wirksamkeit, Skala 1 (niedrig) bis 5 (hoch)
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| Technik | Bewertung |
|---|---|
| Agile Entscheidungsfindung | 2,4 |
| Werte und Kultur | 2,4 |
| Resilienzplanung | 2,2 |
| Commitment der Führung | 1,8 |
| Diversifizierung des Geschäfts | 1,1 |
Quelle: American Chamber of Commerce in Ukraine, 2023. Kürzere Planungszyklen und häufigere Abstimmung über Hierarchieebenen hinweg ermöglichten flexible Reaktionen; die Unternehmenskultur hielt Moral und Motivation der Belegschaft aufrecht.
Was sich in der Praxis bewährt hat
Hier und jetzt entscheiden
Schnell vor nachhaltig. Tagesplanung tritt an die Stelle der Langfristplanung, mit Flexibilität auf allen Ebenen.
Kommunikation halten
Mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Der Gesprächsfaden ist im Krisenfall die erste Ressource, die reißt.
Redundanz organisieren
Generator, Strom, Diesel und weitere Versorgungspfade. Die Zahlen aus 2026 bestätigen das: 75 % der Resilienz-Budgets gehen in die Stromversorgung.
Narrativ Sprungbrettrede
Vision für die Postkrisenzeit und Beitrag zum großen Ganzen. Sinn hält die Organisation zusammen, wenn die Struktur unter Druck gerät.
Operationszentrale, SOC
Ein fester Ort, an dem Lage, Entscheidung und Kommunikation zusammenlaufen.
Softskills Führung
Employees First, flexible Handhabung der Strategie, Regeln für Entscheidungen, Vertrauen in die Mitarbeiter, flexible Entscheidungsbefugnisse auf allen Ebenen. Auftragstaktik.
Personal ist ein Continuity-Risiko
Die Belastbarkeit der Belegschaft markiert die eigentliche Grenze der Resilienz. In deutschen Notfallplanungen taucht sie bisher kaum auf. In der Ukraine liegt sie mit 49 % Personalmangel und 41 % Produktivitätsrückgang messbar auf dem Tisch.
Führung wird dezentral
Ukrainische Unternehmen haben Langfristplanung durch schnelle operative Entscheidungen ersetzt, getragen von einer klaren Absicht der Organisation. Wer Entscheidungsbefugnisse erst im Krisenfall delegiert, verliert genau die Zeit, die er dann braucht.
Fähigkeitsbasiert üben
Detaillierte Szenarienpläne erzeugen eine Erwartung, die selten so eintritt. Die Pandemie hat sich als wertvoll erwiesen, weil sie Anpassungsfähigkeit trainiert hat. Übertragbar war am Ende die Fähigkeit.
„It is better to decide quickly with some error than think for a long time.“ Leitsatz ukrainischer Unternehmensführungen, zitiert nach „Lessons Learned?“, 2026
Die Frage, an der sich jede Planung messen lässt: Wann wurde Ihr Notfallplan zuletzt unter Bedingungen getestet, die er nicht vorsieht?
Erfahrung aus realen Krisen, auf Ihre Lage übertragen
Durch gemeinsame Projekte mit unseren Ukrainischen Partnern haben wir Kontakte in die dortige Unternehmenswelt und können damit aus erster Hand an wertvollen Erfahrungen partizipieren.
Best Practices die sich in realen Krisensituationen bewährt haben können wir in unsere Beratung einbeziehen und diese für zukünftige Szenarien unter Berücksichtigung Ihrer individuellen Bedingungen extrapolieren.
Auch aus den Fehlern können wir wertvolle Schlüsse ziehen, um eigene Fehlerquellen zu identifizieren und zu minimieren.
Wir analysieren Ihre internen und externen Geschäftsprozesse, bewerten Ihre derzeitigen Business Continuity Pläne, Systeme und Ressourcen und unterstützen Sie dabei, ein szenariobasiertes Business Continuity System zu entwickeln. Folgende Bereiche werden dabei einbezogen:
Business Readiness
Welche Maßnahmen und Investitionen müssen vorgenommen werden, um eine Organisation oder ein Unternehmen für den Eintritt des Krisenfalles bestmöglich vorzubereiten?
Business Continuity
Welche Pläne und strukturellen Back-Ups müssen erstellt werden, die szenariobasiert im Eintrittsfalle „aus der Schublade gezogen“ werden können? Dabei unterscheiden wir drei Phasen:
Drei Perspektiven auf dieselbe Frage
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Thomas Brandacher
Thomas lebt und arbeitet in München. Hauptsächlich führt er eine mittelständische operativ tätige Sicherheitsfirma. Über ein längeres gemeinsames HEAT (Hostile Environment Awareness Training) Projekt für Mitarbeiter großer Konzerne in Krisengebieten entstand die Act Aware. Hier zeichnet sich Thomas hauptsächlich für die operativen Themen verantwortlich.
Mit Andreas zusammen verantwortet er seit 2023 ein gemeinsames Projekt für die Ukraine. Dadurch initiiert entstand auch die Idee für das Thema Resilienz und dieses Projekt.
Thomas begann seine Karriere bei der Bundeswehr. Als Offizier, zuletzt in einer Spezialeinheit, erfuhr er mannigfaltige Ausbildungen. Einsätze und Aufenthalte im Ausland bildeten später das Fundament für Wissen und Erfahrung. In seinem universitären Studium der Pädagogik legte Thomas seinen Schwerpunkt auf Menschenführung.
Sport ist für Thomas zum einen Ausgleich und zum anderen Basis der Leistungsfähigkeit.
„Für mich war Resilienz bei meinen zahlreichen Einsätzen und Aufenthalten in Krisengebieten, meistens auf sich gestellt, schon immer ein zentrales Thema in der Vorbereitung. Du bist Deine Fallback-Option, entsprechend musst Du planen und haushalten.“
Andreas Tismar
Andreas ist langjähriger Dozent und Trainer und lebt in Leipzig. Die Schwerpunkte seiner Lehrtätigkeit befassen sich mit Sicherheit, Prävention und Resilienz für Organisationen und Unternehmen sowie Militär-Technische Themen.
Nach seiner Dienstzeit als Soldat auf Zeit bei den gepanzerten Kampftruppen durchlief Andreas eine betriebswirtschaftliche Ausbildung. Er arbeitete unter anderem für große amerikanische Unternehmen in der Unternehmenssicherheit. Später verantwortete er das unternehmensweite Security Awareness Training eines Automobilherstellers für die Region Europe-Middle East-Africa.
„Durch meine Einblicke in diverse, weltweit operierende Unternehmen und meine Erfahrungen aus Krisenregionen hat sich das Thema Prävention und Resilienz für mich als besonders bedeutend hervorgetan. Vorbereitet sein und im Krisenfalle proaktiv agieren können anstatt überrascht reagieren zu müssen, sollte die Prämisse in der heutigen volatilen Zeit sein.“
Christine Stöhr
Christine leitete ein Beratungs-Unternehmen, das sie zunächst regionalisierte und später internationalisierte, bevor sie ihre eigene Gesellschaft gründete. Zu ihren Kunden zählen mittelständische Unternehmen, nationale und internationale Konzerne zahlreicher Branchen sowie Staats-, Landes- und Bundesministerien.
Sie kennt die Besonderheiten von Kapitalgesellschaften je nach Größe, Markt- und Gesellschafter- bzw. Aktionärsstruktur. Sie berät Top-Managements in Gründungs-, Wachstums- und Konsolidierungsphasen, aber auch in Krisen oder im Rahmen von Turnarounds. Neben maßgeschneiderter Projektarbeit coacht sie Top Executives, seit 2015 auch Spitzenkräfte im militärischen Umfeld. Sie verbindet psychologisches Knowhow mit umfassender Erfahrung. Christine ist Diplom-Psychologin und lebt in München.
„Ich weiß, wie Organisationen und Menschen ticken. Ich weiß deshalb auch, wie Organisationen sich aufstellen müssen und was Führung leisten muss, damit Mitarbeiter in lang andauernden Krisen- und Gefahrenzeiten leistungs- und einsatzbereit sind und bleiben. Aufgrund der veränderten Sicherheitslage sehe ich vollkommen neue Herausforderungen für Organisationen, für deren Führungskräfte und Mitarbeiter. Der Black Swan eröffnet unerwartete Blickwinkel und zeigt, dass besondere Bewältigungsstrategien erforderlich sind.“
Vier Partner mit klar getrennten Rollen
Business Continuity unter Kriegsbedingungen verlangt unterschiedliche Kompetenzen: Bewertung, Umsetzung, Befähigung, organisatorische Entwicklung. Wir arbeiten dafür in einem Verbund eigenständiger Partner.
Die Rollen bleiben dabei getrennt. Bewertung und Umsetzung liegen nicht zwangsläufig in derselben Hand, und die Prüfung der Wirksamkeit ist von der Umsetzung unterscheidbar. Sie können jede Leistung einzeln beziehen, mit uns, mit einem der Partner oder mit einem Anbieter Ihrer Wahl.
Sprechen wir über Ihr Business Continuity System
Ein Executive Briefing dauert rund 60 Minuten und ordnet Ihre bestehende Planung in die hier gezeigten Szenarien ein.